元気で生産性の高い職場創りを支援する 一般社団法人 日本人事・組織開発協会

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危機環境でなぜマインドフルネスが重要か!?

Good
マインドフルネスは、医療現場から痛みの取れない、また、ストレス症の方の苦しみの軽減のために米国で活用されはじめ、そして、メンタルヘルスの改善のために、さらに学習障害の問題を抱える教育現場にも活用が始まり、近年ではプロスポーツ業界からグーグルなどのグローバル企業でもメンバーと組織のパフォーマンスの強化のために活用されています。

マインドフルネス強化の活動や習慣の効用は、「集中力を高める」、「客観的に物事を見てより良い決定を行う」、「感情的(非理性的な)反応をしない」、「ストレス耐性を作る」、「ウェルビーングを高める」などがあります。今起きているコロナウイルスの影響でストレスと鬱を感じている方が激増しています、マインドフル・プラクティスを生活習慣の中に少しずつ取り入れていけば、より平常心で日々を送ることができるようになります。

誰でもいつでもできる簡単なことを2つご紹介します。一つ目は、深呼吸です。体中に酸素と栄養を送るための毎日している呼吸ですが、このマインドフル・プラクティスでは、100%呼吸に意識をおいて、大きく吸って、しっかり全部吐き出すことです。ゆっくりと行うこと、100%呼吸に意識を置くこと、100%吸い込んで、100%吐き出すように行うことが重要です。2分間で10回でも結構です。免疫力が高まります。

二つ目は、ポジティブ・ジャーナリングです。毎日の終わりに今日あった良かったこと・感謝したいことを書き記すことです。マスコミやSNSでは暗いことばかりを取り上げていますが、これは、自分自身の現実には何も起きていなくても、着実に私たちに不安感を募らせ、希望を無くさせるものです。でも本当は私たちには、毎日、何かいいこと、感謝できることがいくつかあるはずです。例えば、今、生きていること、誰かの役に立てていること。。。毎日、1回振り返り、良かったこと・感謝したいことを一つ書くだけで結構です。ポジティブな気持ちで一日を締めくくれます。

この簡単な2つの習慣を、多くの人に実行してもらって、心身健康な人が増えることを祈念しています。まずは、皆さんがこの簡単な2つの習慣を始めてみてはいかがでしょうか?

追伸:私もマインドフル呼吸と感謝の習慣を初めて20余年経ちます。病気もなく、心の折れることのない日々を過ごせています。マインドフルを世界に広げる人材としくみを構築する米国「マインドフルスクール」を卒業しますので、もうすぐマインドフルプラクティスを広げるための活動も広げていきます。
2020年04月18日 18:47

リモートワークは新たな標準に!

PC
COVID-19(コロナ新型ウイルス)の影響で日本の企業でもテレワークや在宅勤務が少しずつ広まってきました。国土の広い米国では、リモートワークやテレワーク(テレコミュート)は2000年に入ってITの発展によってかなり浸透してきています。もちろん、営業部門など本来本社に来ることの必要性の少ないところは、ずっと以前から(例えば、私の前職P&Gでは)80年以前から営業は直行直帰でオフィスに来ることは月に1回のみでした。)

テレワークや在宅勤務は通常の働き方と比べてどのように違うのでしょうか?調査によれば、テレワークのひとは通常のオフィスで働く労働形態の方と比べて25%高いということです。また、離職率は21%低い。そして、テレワークの方の95%は通常の労働形態には戻りたくないと感じているそうです。その理由の第1は、まず、通勤のストレスがないことです。そして、通勤しなくてよい分だけ、自分の成長に、また、家族との対話に時間を注げます。

もちろん、テレワーク環境で新たに必要となる能力と行動や習慣もあります。これに関しては、後日、お話ししたいと思っています。まずは、全員で協力し合い、新たな計画、行動、習慣を始めていってほしいと切に願いします。おうえんしています。
 
2020年04月15日 21:10

テレワーク/在宅勤務を企業文化の強化に変える!

協働
新型コロナウイルスの影響でテレワークや在宅勤務への移行を図る企業が増えています。テレワークを導入し始めた日本の企業はなんと2割まで増えているようです。今回は、在宅勤務者が25%を超え、テレワーク社員も既に5割に達している国土の広い米国からの学びを共有したいと思います。テレワーク成功の秘訣は以下の点が挙げられています。

1)チームのゴールが明確にされ、メンバー全員のゴールもすり合わされている。
2)チームゴール達成のためのメンバーのマイルストーンが明確になっている。
3)チーム内のコミュニケーションの手段とプロトコールが確立されている。
4)チームミーティングのツールがあり、全員に実践されている。
5)メンバーとのミーティングが定期的に行われている。

テレワークという就業形態の始まった皆さんのチーム/組織でも是非、新たな働き方の導入を実行してください。

松井



 
2020年04月13日 21:26

新型コロナウイルス~危機をチャンスに変えるために人事がすべきこと

Fatigue
米国、ガートナーの調査では、COVID-19パンデミックの危機状況の中、社員の「心理的安全(安心感)」は35%も落ちるとされています。罹患の恐怖だけでなく、ビジネス上の危機感、また、周りで職を失う人たちを見ながら、自分の雇用にも不安感を募らせる人が増加しています。このような危機感を抱えた社員を持つ企業は少なからずあります。この危機をチャンスに変えるために人事、また、経営者は何をすべきでしょうか?

HRエグゼクティブ社のクロップ氏は、この危機をチャンスに変えるためにHRリーダーに以下のことを提言しています。
1)経営陣が社員へのケアを体現するようにコーチングすること。
2)管理者が部下との対話を頻繁に行い、安心感を高めること。
3)企業文化を醸成する活動を取り込むこと。
4)機会拡大のためのイノベーションを促進するように人事制度を強化すること。

CHANGEをCHANCEに!これを行うのが、21世紀型の人事です。是非、一緒に取り組んでいきましょう。
2020年04月12日 16:35

新型コロナウイルスにリーダーはいかに対応すべきか?

Fatigue
新型コロナウイルスはすべての企業・組織に対して大きな影響を与えています。グローバル世論調査企業、ギャラップ社のこれまで世界に大影響を与えた「オイルショック」「9.11」「ITバブル崩壊」「金融崩壊」などの調査化から判明した「危機状況でメンバーがリーダーに対する期待」を発表しました。

メンバー/社員がリーダーや経営陣に望むことは4つ:信頼、思いやり、安定、希望。

1)信頼:まずは、リーダーが社員やメンバーを信頼すること。社員の意思や行動を信頼し、受け入れること。
2)思いやり:組織(メンバー)や社会に起きている状況を理解し、思いやりを示すこと。
3)安定:混沌とした状況を平常に戻すためのメッセージ、そして、しくみを創り、安定感を感じさせること。
4)希望:危機感を煽るのではなく、社員の気持ちを前向きにするように、希望を持ち、明るいビジョンを示すこと。

そのためにリーダがすべきことには、以下のようなことが挙げられます。
(1)明確なビジョンを描き、示すこと
(2)期待値を具体的に示すこと
(3)社内外で起きていることを透明性をもって伝えること
(4)メンバーのウェルビーングに関心を持ち、ケアすること
(5)社員がソーシャルディスタンスをとるように徹底していること

皆さん/リーダーは、メンバーをこの混沌とした状況の中、どのような言葉と行動で、組織に信頼・思いやり・安定・希望を醸成しているのでしょうか?

 
2020年04月08日 20:38

大半の米国企業は2020年までにDXに取り組む

AI (2)
ワールドエコノミックの調査によると米国企業の89%はビッグデータを、80%はIoTを、75%は機械学習を、71%はクラウドコンピューティングを、65%はVRやARを導入する予定である。今回のコロナウイルスの影響を受け、社員のテレワークやオンラインでの業務も増え、2020年はデジタルトランスフォーメーション(DX)が更に進化しそうです。

DX化を進むことにより、先進国の仕事の4割以上は、2030年までになくなる、または変わることを余儀なくされる、ということは昨年から警告されています。社員の半分以上は何らかの形でロボットやIoT、コンプーターと一緒に業務を進める時代になります。 AIやRPAを活用したツールを創る人、それらのツール(仲間)と働く人たちが多く必要となるのです。世界中で技術者が不足しているのが現状ですので、新たな技術者の採用だけでは回りません。

それに対応するために、米国大手企業の中には、アマゾンなどのように社員の再教育に数億ドルの投資を宣言している会社もあります。単にAIやITのトレーニングだけではなく、デジタル時代に必要な創造性、柔軟性、俊敏性も鍛えなくてはグローバルな競争で息の来ることができなくなります。皆さんの会社ではどのように組織と社員をDX時代に向けて準備しているのでしょうか?

 
2020年03月17日 16:53

3月28日、テンプル大学のお試しコースのご紹介

サイト案内3
3月28日、当協会のパートナーであるテンプル大学がビジネスプログラムのお試しコースを開催します。もしご関心がありましたら、お申し込みください。
A.  Introduction to HRM301 (Developing Overseas Training Programs): A Trial Lesson
B.  Introduction to NEG101 (Business Negotiation): A Trial Lesson
C.  An Introduction to Branding & Marketing
D.  Becoming a Translator for Professional/Personal Development
https://www.tuj.ac.jp/cont-ed/about/form-sample-lesson-tokyo.html
2020年02月26日 17:21

3月13日、ウェビナー「真の働きかた改革~リーダーと人事のすべきこと」

PC
3月13日(金)、午後4:00から、特別無料ウェビナー(1時間)「働きかた改革~日本の課題と実行すべきこと」を開催します。確実に元気で生産性の高い職場創りにつながる活動アイデアをお持ち帰りいただけますので、もしテーマ、また、下記の内容にご関心がありましたら、是非、ご参加ください。

ウェビナー(オンラインセミナー)ですので、ネット環境があれば、どこからでもご参加いただけます。参加ご希望の方は、「お問い合わせ」欄、または、「お問い合わせ」フォームから参加のお申し込みをしてください。

内容:
1)日本の労働環境の背景
2)働きかた改革の内容と真の日本の課題
3)ハイパフォーマンス組織の要因
4)成功する変革のアプローチ
5)リーダー
、及び、人事が取り組むべき活動

セミナー参加のお申込みを頂いた方に、開催1週間前にウェビナー参加のサイトと参加方法をご連絡差し上げます。奮ってご参加ください。お待ちしております。

松井義治

 
2020年02月18日 10:51

働きかた改革~日本企業の真の課題とすべきこととは!?

Fatigue
変革の7割が失敗と言われていますが、変革における一番の問題は、短期的、局所的、対症療法的な方策にあることがよくあります。働き方改革は、単に残業を減らすことや、生産性の向上が改革の方針となっていますと、多くの場合失敗することになります。実際、これまでの各社の数々の働きかた改革の実施にもかかわらず、日本の労働生産性は2000年以降、OECD加盟国35国中、ほぼ毎年22位を維持しています。局所的/対症療法的な計画では、その成果は持続していません。持続する変革とは会社/組織の能力や体質、すなわち、「組織文化」を強化改善するものでなくてはなりません。

組織文化とは、組織で見られる、メンバーに共通したものの見方、考え方、態度、モード、習慣、行動などです。ピーターズとウォーターマンの調査、また、コリンズとポーラスの調査で判明したのは、長期的に存続する優良企業の強さの秘密の多くは、彼らの「一貫した企業文化」でした。

長期的に成長し続ける優良企業の強さの秘密の多くは、彼らの「一貫した企業文化」だということは、多くの調査で判明済みです。働き方改革は、単に残業減らしやホワイトカラーの生産性の向上ではなく、よりハイパフォーマンスな企業/組織、即ち、メンバーのやる気も能力も高く、健康で、業績も生産性も伸ばし続けるような組織にすることではないでしょうか?その状態を作ることができれば、結果として、残業や労働生産性の問題もなくなります。

つまり、企業文化が変わらなければ本質的な変革、また、本号で取り上げる「働き方改革」にはならないということです。別の言い方をすると、働き方改革の本質は、ハイパフォーマンス(または、よりよい)企業文化への変革だということです。

その実現のために、経営者/マネジメントが行うべきこと、そして人事が支援すべきことは、(1)理想とする組織文化、(2)その構築のための戦略、そして、(3)リーダーの率先垂範力の強化プランの作成と実行です。

この続きは、次回3月のウェビナーにてご紹介します。

 
2020年02月17日 14:26

SHRMのCEOの考える成功する企業の人事のあり方

J Taylor @ TTI 2020
1月16~18日に米国で開催された人材アセスメント会社TTIのカンファレンスのキーノートスピーカーは、世界最大の人事関連の協会、SHRM(人材マネジメント協会)のCEO、ジョニー・テーラー氏。昨年の7月に開催されたSHRMの年次カンファレンスでは、彼は、オープニングスピーチで「より良い職場を創って、よりよい世界にしよう!これは、人事の最重要な役割である。・・・」と喝破されていました。今回は、冒頭でアメリカの人事的課題として、「少子化(と言っても日本よりもかなり出生率は高いのですが)」、さらに、「向こう10年で4割以上の仕事が変わる、または、無くなり、新たなスキルが必要となるが、育成が追い付いていない」ということで「堅調な経済」を将来に向けて支えることができない、と危機感を訴えていました。そして、人事の重要な仕事として、ビジネス戦略の実行を可能にするための「人材戦略」を策定し、実現することを強調していました。人材戦略で必要とされる活動は、強い企業文化築くための「人材開発とタレントマネジメントプログラムの強化」、「正しい行動と文化を維持するための報奨制度」、そして、「強化される文化を維持するための採用」です。日本における企業でも、まったく同じことが言えると思いますが、わずか6%という低い日本の社員エンゲージメント(米国34%)の中、日本企業の人事プログラムの強化の必要性は米国の比ではないかもしれません。皆さんの会社ではどのような人事的な変革を実行されていますか?
2020年01月25日 18:32

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