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「テレワーク環境で成功するための欧米型チームマネジメントの秘訣 パート1」

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コロナ禍の影響で、テレワークは世界中で新たな働く形態として定着しつつあります。在宅勤務者と同様に多くの日本の管理者もいかに部下を活用して生産性を高めるかに大きな戸惑いを感じています。最近の米国の調査で確認したことは、(1)米国のテレワーク体験者は6割を超え、(2)コミュニケーションと意思決定の質が昨年よりも向上し生産性が高まったこと、そして(3)大多数の企業でテレワークを続行することでした。
 
今回は読者の皆様がテレワーク環境で組織やチーム成果を高める実践的な成功要因と実践方法をひとつご紹介します。
 
パワー・アイデア:
  • チームの生産性を高めるエンパワメント
 テレワーク環境で生産性を維持・強化しているチームとそうでないチームがあります。ギャラップの調査でも判っていることは、「マネージャーの質の差が、テレワーク環境での成果に大きな差を生む」ということです。
 
在宅勤務になって生産性を下げているチームには様残な原因がありますが、主要な原因のひとつにトッダウンでマイクロマネジメント(こと細かく監視し指示する)の強いマネージャーの存在があります。
 
逆に、生産性を維持強化しているチームには、ほとんどの場合、メンバーを信頼し、仕事を任せているリーダーがいます。
 
心理学の研究でも判明していますが、ほとんどの人間は、認められ、任せられると、自尊心と自信が高まります。
 
メンバーがいつも周りにいないテレワーク環境では、自律型のプロ人材が必須となります。ということは、リーダーの役割の一つは、自立型プロ人材を増やす、強化するということがあります。
 
自律型プロ人材にメンバーを強化するためには、エンパワメント、即ち、メンバーに仕事を任せることが必須です。具体的には、
 
  • メンバーにゴールを考え決めてもらう。
  • メンバー自身で具体的な計画を作成してもらう。
  • 実行し達成してもらう。
  • 適時にフィードバックとコーチングで支援する。
 
もし、今、トップダウン型リーダーでしたら、ぜひ、エンパワメント型リーダーシップを実践してみてください。着実に、チームの士気と生産性は向上していきます。
 
もちろん、1回の対話で変化を期待するのは無理ですので、毎週、各メンバーにエンパワーするための対話の準備をし、確実に実行していってください。
 
2020年07月10日 17:32

新型コロナウイルスによるテレワーク環境で、人事がとるべき施策

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Covid-19に対する施策として、政府の緊急事態宣言を受けて、大多数の外資系企業と大企業は在宅勤務を開始し始めましたが、中小企業の多くはテレワークを導入できていません。テレワークに至らない理由は、これまでの仕事の慣習、テレワークできる仕事の進め方でない、システムが整っていない、ラップトップを持っている方が限られている、など会社によって様々です。また、官庁の要求する紙の文書や一部の商習慣としての印鑑の存在も、完全なテレワークを導入できない原因となっています。(これに関しては、日本政府も見直しを始めるようですが、是正にはもう少し時間がかかることでしょう。)
さて、このような緊急事態における人事の役割としては、(1) 社員の健康と生活の確保、(2)働きやすく働き甲斐のある環境の整備、(3)ビジネスの維持強化のための人材の確保・調整・強化、などがあげられます。
  • 社員の健康と生活の確保これは、Covid-19の感染リスクを軽減するために、在宅勤務やリモートワーク(会社以外の場所で就労)は効果的な施策です。(因みに、米国の調査では、テレワークの経験者の9割以上は、テレワークを続けたいと回答しています。)すし詰め状態のラッシュアワーの通勤時間をさけるためのフレックス制度を導入、または強化するところもあります。また、マスクを社員に配布する企業も少なからずありました。緊急事態宣言以降、休業する企業も出ていますが、これも社員を感染のリスクから守るためには重要な施策の一つです。
  • 健康的、且つ、生産性の高い働く環境の整備これは働きやすく,、且つ、働き甲斐のある職場環境を提供することです。生産性に関しては、①IT、そしてラインと共に、協働と効果的なコミュニケーション、そして意思決定を推進するシステムやツールを吟味し、導入することが重要です。②また、日本の多くの企業でみられる長い会議や非効率な働き方や業務プロセスを見直すことは不可欠です。私も、前職P&Gの人事時代、ワークライフバランスの適正化のために、全部門で業務の見直しとプロセス変革を推進し、業務効率を大きく改善しました。③新たな働く環境を生かすための人事制度やポリシーを導入することは非常に重要です。
  • ビジネスの維持強化のための人材の確保・調整・強化テレワークは今後、新たな働く形態の一つとしてグローバルで存続し続けます。多くの欧米のグローバル企業ではリモートチームが以前からあり、テレワークもある適度スムーズに導入されました。テレワーク環境は、自律的プロ社員と共に、プロフェッショナルなリーダーを必要とします。人事は、新たなビジネス環境で必要となるリーダー像や社員像を明確にし、社員の能力強化と行動変容のためのプロジェクトをリードすることが重要となります。これが成功できれば、人事(と経営陣)の最重要な使命、「企業文化の強化」へとつながります。まずは、経営陣から行動変容を始めることをお勧めします。
人事の役割は、まず、社員を守ること、そして、働きやすく働き甲斐のある環境創り、最終的には、企業のミッションを達成するための会社の文化を強化することです。上記、(1)は多くの企業で始めていると思います。ですので、経営陣を巻き込み、(2)の健康的、且つ、生産的な働く環境、(3)の新たな環境で重要となる能力とマインドを着実に導入し、この変化を余儀なくされる環境を、企業文化を強化する機会に変えていくことをお勧めします。
2020年05月18日 16:53

在宅勤務のメンバーを持つ管理者の心得

協働
もともと国土が広くリモートワーク人口も高かった米国ですが、Covid-19 に対する防御策でブロックダウンを核都市で行い、企業、学校、公共施設がテレワークに移行しています。そして、罹患者の一番多いアメリカでは在宅勤務の割合が3割から6割に上りました。今回は、米国で広がっているリーダーシップの強化のポイントを少しご紹介いたします。

1)在宅勤務のメンバーとのコミュニケーションを増やし、適正な情報共有を図るとともに、関係のきずなを維持・強化すること。これは、ネット環境の進化が始まった頃から、言われてきましたが、在宅率が高まった今、さらに重要性が増しています。多くの欧米企業のマネージャーは週に2-3回のタッチポイントを設けています。

2)毎回のコミュニケーションで相手の状況を正しく理解するために、メールよりも電話、電話よりも画像付きのオンラインで互いの表情をみえる環境でのコミュニケーションを増やしています。そこで重要となる傾聴力や質問力と共に、マインドフルネスやEQを高めるプログラムを導入する企業も増えています。

評価制度がよく機能していない日本では、上記に加え、ゴールの明確化、タスクの見直し、優先順位付け、なども大変需要です。

明確で意義ある業務とゴール、信頼関係、働きやすい環境を築くのはマネージャーの重要な役割です。マズロー博士の人間の基本的欲求、(心理的)安全、周りtのの関係、自尊心、達成感を感じられるチームを築くために、何を行いますか?


 
2020年05月13日 10:45

テレワーク時代の日本型管理の問題

目
新型コロナウイルスの影響で日本でもテレワークや在宅勤務が少しずつ始まっています。欧米では90年代からリモートチームが増加し、IT技術の進化により2000年代に入ってテレワークも着実に増え4割くらいに膨れています。

テレワークという現象(新たな働き方)において、日本と欧米の企業の対応に乖離があります。日本企業は労働時間の管理や仕事の状態のチェックなど管理体制の強化。対して、欧米ではテレワーク環境だからこそ社員間の相互理解と信頼を深めるためのリーダーシップの強化と協働の文化創りに意欲的に取り組んでいます。

こういった考え方と取り組みの違いが日米の会社員のエンゲージメント(仕事や会社に対する愛着心とコミットメント)にも大きく影響を与えています。日本では2000年以来、労働時間は増えていないのに社員のエンゲージメントは下がり続け、積極的に会社に貢献をしようとする人がわずか6%!対して、米国ではエンゲージメントはこの10年間着実に増え続け、エンゲージメントの高い方は35%です。

日本のこの負のスパイラル(悪循環)を止めるべき人は経営者、そして人事/経営企画です。「管理/マネジメント」では組織変革はできないことは数々の調査が証明しています。心と志のあるリーダーが日本でも増えていくことを切に望んでいます。


人事の皆さん、立ち上がりましょう。元気で、働きやすい職場、企業文化を築きましょう
 
2020年04月24日 22:18

危機環境でなぜマインドフルネスが重要か!?

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マインドフルネスは、医療現場から痛みの取れない、また、ストレス症の方の苦しみの軽減のために米国で活用されはじめ、そして、メンタルヘルスの改善のために、さらに学習障害の問題を抱える教育現場にも活用が始まり、近年ではプロスポーツ業界からグーグルなどのグローバル企業でもメンバーと組織のパフォーマンスの強化のために活用されています。

マインドフルネス強化の活動や習慣の効用は、「集中力を高める」、「客観的に物事を見てより良い決定を行う」、「感情的(非理性的な)反応をしない」、「ストレス耐性を作る」、「ウェルビーングを高める」などがあります。今起きているコロナウイルスの影響でストレスと鬱を感じている方が激増しています、マインドフル・プラクティスを生活習慣の中に少しずつ取り入れていけば、より平常心で日々を送ることができるようになります。

誰でもいつでもできる簡単なことを2つご紹介します。一つ目は、深呼吸です。体中に酸素と栄養を送るための毎日している呼吸ですが、このマインドフル・プラクティスでは、100%呼吸に意識をおいて、大きく吸って、しっかり全部吐き出すことです。ゆっくりと行うこと、100%呼吸に意識を置くこと、100%吸い込んで、100%吐き出すように行うことが重要です。2分間で10回でも結構です。免疫力が高まります。

二つ目は、ポジティブ・ジャーナリングです。毎日の終わりに今日あった良かったこと・感謝したいことを書き記すことです。マスコミやSNSでは暗いことばかりを取り上げていますが、これは、自分自身の現実には何も起きていなくても、着実に私たちに不安感を募らせ、希望を無くさせるものです。でも本当は私たちには、毎日、何かいいこと、感謝できることがいくつかあるはずです。例えば、今、生きていること、誰かの役に立てていること。。。毎日、1回振り返り、良かったこと・感謝したいことを一つ書くだけで結構です。ポジティブな気持ちで一日を締めくくれます。

この簡単な2つの習慣を、多くの人に実行してもらって、心身健康な人が増えることを祈念しています。まずは、皆さんがこの簡単な2つの習慣を始めてみてはいかがでしょうか?

追伸:私もマインドフル呼吸と感謝の習慣を初めて20余年経ちます。病気もなく、心の折れることのない日々を過ごせています。マインドフルを世界に広げる人材としくみを構築する米国「マインドフルスクール」を卒業しますので、もうすぐマインドフルプラクティスを広げるための活動も広げていきます。
2020年04月18日 18:47

リモートワークは新たな標準に!

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COVID-19(コロナ新型ウイルス)の影響で日本の企業でもテレワークや在宅勤務が少しずつ広まってきました。国土の広い米国では、リモートワークやテレワーク(テレコミュート)は2000年に入ってITの発展によってかなり浸透してきています。もちろん、営業部門など本来本社に来ることの必要性の少ないところは、ずっと以前から(例えば、私の前職P&Gでは)80年以前から営業は直行直帰でオフィスに来ることは月に1回のみでした。)

テレワークや在宅勤務は通常の働き方と比べてどのように違うのでしょうか?調査によれば、テレワークのひとは通常のオフィスで働く労働形態の方と比べて25%高いということです。また、離職率は21%低い。そして、テレワークの方の95%は通常の労働形態には戻りたくないと感じているそうです。その理由の第1は、まず、通勤のストレスがないことです。そして、通勤しなくてよい分だけ、自分の成長に、また、家族との対話に時間を注げます。

もちろん、テレワーク環境で新たに必要となる能力と行動や習慣もあります。これに関しては、後日、お話ししたいと思っています。まずは、全員で協力し合い、新たな計画、行動、習慣を始めていってほしいと切に願いします。おうえんしています。
 
2020年04月15日 21:10

テレワーク/在宅勤務を企業文化の強化に変える!

協働
新型コロナウイルスの影響でテレワークや在宅勤務への移行を図る企業が増えています。テレワークを導入し始めた日本の企業はなんと2割まで増えているようです。今回は、在宅勤務者が25%を超え、テレワーク社員も既に5割に達している国土の広い米国からの学びを共有したいと思います。テレワーク成功の秘訣は以下の点が挙げられています。

1)チームのゴールが明確にされ、メンバー全員のゴールもすり合わされている。
2)チームゴール達成のためのメンバーのマイルストーンが明確になっている。
3)チーム内のコミュニケーションの手段とプロトコールが確立されている。
4)チームミーティングのツールがあり、全員に実践されている。
5)メンバーとのミーティングが定期的に行われている。

テレワークという就業形態の始まった皆さんのチーム/組織でも是非、新たな働き方の導入を実行してください。

松井



 
2020年04月13日 21:26

新型コロナウイルス~危機をチャンスに変えるために人事がすべきこと

Fatigue
米国、ガートナーの調査では、COVID-19パンデミックの危機状況の中、社員の「心理的安全(安心感)」は35%も落ちるとされています。罹患の恐怖だけでなく、ビジネス上の危機感、また、周りで職を失う人たちを見ながら、自分の雇用にも不安感を募らせる人が増加しています。このような危機感を抱えた社員を持つ企業は少なからずあります。この危機をチャンスに変えるために人事、また、経営者は何をすべきでしょうか?

HRエグゼクティブ社のクロップ氏は、この危機をチャンスに変えるためにHRリーダーに以下のことを提言しています。
1)経営陣が社員へのケアを体現するようにコーチングすること。
2)管理者が部下との対話を頻繁に行い、安心感を高めること。
3)企業文化を醸成する活動を取り込むこと。
4)機会拡大のためのイノベーションを促進するように人事制度を強化すること。

CHANGEをCHANCEに!これを行うのが、21世紀型の人事です。是非、一緒に取り組んでいきましょう。
2020年04月12日 16:35

新型コロナウイルスにリーダーはいかに対応すべきか?

Fatigue
新型コロナウイルスはすべての企業・組織に対して大きな影響を与えています。グローバル世論調査企業、ギャラップ社のこれまで世界に大影響を与えた「オイルショック」「9.11」「ITバブル崩壊」「金融崩壊」などの調査化から判明した「危機状況でメンバーがリーダーに対する期待」を発表しました。

メンバー/社員がリーダーや経営陣に望むことは4つ:信頼、思いやり、安定、希望。

1)信頼:まずは、リーダーが社員やメンバーを信頼すること。社員の意思や行動を信頼し、受け入れること。
2)思いやり:組織(メンバー)や社会に起きている状況を理解し、思いやりを示すこと。
3)安定:混沌とした状況を平常に戻すためのメッセージ、そして、しくみを創り、安定感を感じさせること。
4)希望:危機感を煽るのではなく、社員の気持ちを前向きにするように、希望を持ち、明るいビジョンを示すこと。

そのためにリーダがすべきことには、以下のようなことが挙げられます。
(1)明確なビジョンを描き、示すこと
(2)期待値を具体的に示すこと
(3)社内外で起きていることを透明性をもって伝えること
(4)メンバーのウェルビーングに関心を持ち、ケアすること
(5)社員がソーシャルディスタンスをとるように徹底していること

皆さん/リーダーは、メンバーをこの混沌とした状況の中、どのような言葉と行動で、組織に信頼・思いやり・安定・希望を醸成しているのでしょうか?

 
2020年04月08日 20:38

大半の米国企業は2020年までにDXに取り組む

AI (2)
ワールドエコノミックの調査によると米国企業の89%はビッグデータを、80%はIoTを、75%は機械学習を、71%はクラウドコンピューティングを、65%はVRやARを導入する予定である。今回のコロナウイルスの影響を受け、社員のテレワークやオンラインでの業務も増え、2020年はデジタルトランスフォーメーション(DX)が更に進化しそうです。

DX化を進むことにより、先進国の仕事の4割以上は、2030年までになくなる、または変わることを余儀なくされる、ということは昨年から警告されています。社員の半分以上は何らかの形でロボットやIoT、コンプーターと一緒に業務を進める時代になります。 AIやRPAを活用したツールを創る人、それらのツール(仲間)と働く人たちが多く必要となるのです。世界中で技術者が不足しているのが現状ですので、新たな技術者の採用だけでは回りません。

それに対応するために、米国大手企業の中には、アマゾンなどのように社員の再教育に数億ドルの投資を宣言している会社もあります。単にAIやITのトレーニングだけではなく、デジタル時代に必要な創造性、柔軟性、俊敏性も鍛えなくてはグローバルな競争で息の来ることができなくなります。皆さんの会社ではどのように組織と社員をDX時代に向けて準備しているのでしょうか?

 
2020年03月17日 16:53

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